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帶團隊時最容易犯這種致命錯誤…… 發布時間:2022-12-06        瀏覽:
古人云:“得人心者得天下。”因此,帶人先帶心,基本成了管理者帶團隊的一個必備法則,他們認為只有這樣,員工才會追隨你,才能留住優秀人才。殊不知,這里面有一個誤區,一旦踏入,后果將不堪設想。

 

江湖謠傳“帶人要帶心”,有過幾次擔當主管經驗后,我深知過去眼睛長到頭頂的態度如不改變,很難與團隊共事。所以我沒把心思放在管理工作上,反倒花了很多時間在人上面。為確保團隊運作和諧,我花了很多時間跟每一個人溝通,并且傾聽他們的想法,試著討好每一個人。

 

起先,感覺好像起了效用,大家愿意溝通,會議桌上一片和諧,每個人相安無事,隨口就能向我分享問題與麻煩,團隊協作默契感覺上好像很到位。深不知這么做,已為自己埋下一顆定時炸彈,成為團隊垃圾桶的同時,我也變成他們情緒寄生蟲的宿主,直到在某個時間點、某個案件,終于引爆了。

 

隨著團隊成員跟我談論越多工作上的事情,我肩上重擔日趨越增,他們以為我能為他們喉舌或解決問題,因此我得到的不是太多解決工作的實質內容,而是一些對于工作、同事、公司、老板的各種看法。

 

某日會議,我要求專案經理將進度時程表開起來,請所有人討論每項工作該如何對應。專案經理才一打開,一波人就鼓噪不安。

 

設計率先發難:“為什么我的時間點是被這么安排?你有找我討論過嗎?”

 

專案經理趕緊回復:“紀香請我先做,我就先排了。”

 

設計:“你知道我手上正在做的事情有多少?你以為排一排就沒事了嗎?”

 

設計講得很直又不客氣。專案經理這下被惹毛:“我也是照主管的要求把工作時程排出,這會議不就是要大家對焦討論嗎?有必要態度不佳嗎?”設計聽完專案經理一席話后更火大。

 

程式設計師跟著加入戰局:“你設計在那邊說什么?把時間定了,我接續做前端程式開發才能有個概念。”

 

設計師一把火燒得更猛烈:“除非專案經理幫我解決其他部門的需求,不然我時間有限,很難在這會議上給你們答案。”

 

專案經理非常無奈,轉頭看著我,我則跳出來打圓場:“大家先熄熄火,是我要求專案經理先排好,沒跟大家先溝通是不希望干擾各位已經在做的工作,才想借這會議來找出交集。”

 

我不說還好,一說大家開始你一言我一語。

 

設計:“開這會沒效率,專案經理自己做不好,其他人怎么配合?”

 

專案經理:“你要是比較行就自己來做???何苦一直抱怨?”

 

程式設計師:“沒效率的會議我不想參加。我走了,有結論后再來跟我說。”他頭也不回的甩開門離開,然后是設計,最后只剩下我跟專案經理兩個人呆坐在會議室里。

 

專案經理:“其實我已經找過他們好幾次,但他們總以沒空為理由,或質疑我對他們正在做的事不了解。最后我只好先把時程表做完,沒想到他們反應如此之大。”我聽了后點點頭,理解專案經理的狀況,想主動替他解決問題。

 

我私下找設計閑聊,設計說:“會議上的反應不是針對你,但專案經理總在狀況外,又喜歡講一堆廢話,我當然要在會議上表態??!”

 

我聽了后,安撫設計那股悶氣,再向程式設計師道歉,他說:“我是覺得設計擺明不想做而已,哪來如此多廢話,專案經理也什么都不懂,到底該做到哪里也不清楚。”

 

含我不過才四人的小組會議,已鬧得不可開交。我在會議后去關心每個人,試圖緩解各方情緒,可卻沒料想到,這么做只是讓他們將自己不合理的作為,更是放大且合理化。

 

專案經理跑來找我:“這位設計太難相處,我不大想跟她講話,你能代為去做嗎?”我聽了后,試著說服專案經理應該想辦法解決,但他情緒上來,說什么也不愿意。

 

我回去找設計:“有沒有我能幫你的地方?畢竟專案還是要走下去,大家互相合作嘛!”

 

設計回我:“我為什么要跟門外漢互相合作,我又不是來替他打工的!”

 

每個人都在情緒上頭,這事當下無解,可造成這整件事情的成因,全出在我身上。過去,我習慣用情感與他們交流,導致他們習慣用情緒來對話,而非用理智來解決問題。

 

因此,當遇到狀況時,他們第一時間反應不會先對事,反倒針對人,情緒一傾泄出來,彷佛水庫泄洪般一發不可收拾,大家從對安排時程一事的不諒解,轉而矛頭集體指向我,對我為何雇用專案經理以及要求他所做之事產生許多質疑。我瞬間成為大家炮火攻擊的對象,毫無招架之力。

 

隔沒多久,專案經理找上門:“我無法與這群人共事,我要離職,這邊不是個可以做事的地方。”

 

再來是設計:“我想換部門,其他部門互動單純一些,不用被你們干擾。”

 

程式設計師:“我可能沒多久會去另外一間公司,這陣子我幫你做些簡單的案子,就現況來看,也無法做什么大事。”

 

一瞬間,我的世界天昏地暗。我不斷的找每個人談,試圖安撫他們不滿的情緒,但在過去我讓他們太習慣用情緒來處理事情,養成他們碰到事情就只想到自己,用脾氣來面對工作障礙,以為我能永遠當那個垃圾桶,直到我沒有利用價值為止。

 

后來,此事傳到執行長耳朵,他把我叫過去,我們在會議室里談了很久。

執行長開口就說:“你想當個好主管我知道,但你有沒有想過,公司存續的目的是什么?”

 

我不加思索地回答:“當然是令公司能運作下去,并且賺錢有利潤,讓大家持續有事情做下去。”

 

執行長又問:“既然你知道公司存續目的,那你覺得在公司運作過程中,最重要的事情是什么?”

 

我很快又回答:“員工,讓每個人可以在自己的工作崗位上發揮所長。”

 

執行長苦笑得回我:“錯,不是這樣。”我露出極為懷疑不解的表情,他接著說:“重點是每個人可以做好他被賦予的任務。”

 

我不是很了解,問了執行長:“這跟我說的有什么不一樣?”

 

執行長:“你沒當過兵,但應該看過戰爭電影吧?”我點點頭。他說:“不管每個小兵有多少情緒或想法,上了戰場唯一目的就是打倒敵人,不能有絲毫猶豫,不是你死就是我活,這是個很簡單的概念吧?”我再次點點頭。

 

他又說:“我跟你討論個假想情境,你思考看看。要是有個士兵上戰場前,還要跟他的長官說心里有多害怕,很擔心會死在戰場上,你作何感想?”

 

我回執行長:“當然就是安撫他,要他別太過煩惱。”

 

執行長嗓音拉高有點不悅的回:“錯,你要做的就是請他離開你的視線,然后要他好好專注去鍛煉,不是聽他的情緒宣泄!你以為一個人可以承擔多少人的情緒,你知道每個情緒都會成為包袱與累贅嗎?”

 

我回說:“可是帶人要帶心…身為主管不是要了解每個同事的狀況嗎?”

 

執行長又大聲回我:“你還是沒搞清楚狀況!帶人帶心是來自于他們能從工作中獲得成就有所累積,得到成果后,從中感受到工作帶來的好處,進而愿意安心把自己放在現有位置上!而非僅靠你口頭、形式上的說法!這不會對他們帶來任何的幫助!”

 

我似乎有點理解執行長想表達的意思,我又問:“不過,不是有一些說法是要解決問題前先解決情緒嗎?”

執行長反問:“你能控制得了一個人的情緒嗎?你真以為幾個小時對談有幫助嗎?”

 

我低著頭,很沮喪沒有回答。

 

執行長再說:“我知道你想當個好主管,但真正好的主管,要分得清楚工作與交友這兩件事情。你只想要跟他們交朋友,打好關系,不想得罪任何一位同事,希望他們可以尊重你是一位主管,我說的沒錯吧?”

 

一件又一件事情被執行長說中,我啞口無言。

 

執行長又說:“這世界上沒有所謂好主管、爛主管,只有能達成或不能達成任務的主管。公司要運作,當然需要每個員工都投入工作。但人一多,閑言閑語也多,越想幫忙他們化解情緒困擾,只是間接強化他們想要宣泄情緒的狀態。當下,你以為他們的問題被解決,可是你真有解決工作上的問題嗎?你有改善他們的工作方式嗎?你有沒有發現他們每次跟你談的時間越來越長?你清不清楚他們將自己要肩負起的責任全丟到你身上?你還沒認知清楚自己已成為他們逃避工作的最大借口嗎?”

 

我想,執行長說的都對,我只不過是來公司交朋友罷了。

 

執行長嘆了口氣,還是好聲好氣對我說:“這就是管理,不是我們只懂得要求數字或目標,而是你要能夠了解帶人、管人,不是跟他們混在一起就好。你要能夠準確在工作上,給他們方向、方法,甚至先做給他們看看,用你的經驗與專業領導他們。領導更不是賣弄知識,是靠著手上每個工作任務,一個又一個去實現出來,讓他們知道做這些事情的意義在哪。體現出你身為主管的價值,讓他們愿意跟隨你,成為你的最佳幫手。

而不是你掛著主管職,整天做情緒輔導,又不是在軍隊中當輔導長怕有人想不開。別搞不清楚狀況,你的任務與使命很簡單,不外乎就是令每一個人可以在自己的位置上完成該做的工作,至于他們未來的發展,也不是你一個人說了就算。”

 

最后,執行長再給我建言:“很多人以為帶心是靠著交心的方法。真正帶心得透過工作帶出他們的耐心、信心、企圖心。用完成工作之后產生的成就,鎖住他們的信任心。你過去并沒有真的帶到他們的心,不過是聽從他們的心,卻忘記自己擔任主管該有的領導力。”

 

他感性加了一句:“忘記你是主管,你不過只是公司眾多要完成任務目標中的其中一個參與者。既然如此,每個人都是對等,你需要好好像過去一樣完成任務,只不過以前靠自己,現在身邊多了幾位幫手,讓幫手能夠幫上忙,才是你這主管角色該有的表現。工作上想要討好每一個人的下場,就是沒人被你討好。”

 
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